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By Stefanie Opitz

Zunehmende Regelungen zur Korruptionsbekämpfung haben den Verantwortungs- und Haftungsrahmen von Unternehmen enorm erweitert. Es stellt sich die Frage, in welche Compliance-Maßnahmen Unternehmen investieren sollten, um Korruption wirksam zu verhindern. In diesem Kontext analysiert Stefanie Opitz die Akzeptanz verschiedener Compliance-Management-Systeme von Mitarbeitern des strategischen Beschaffungsbereichs. Auf foundation fundierter Literaturrecherchen, theoretisch-konzeptioneller Grundlagen und eines Triangulationsansatzes zeigt sie in zwei empirischen Untersuchungen auf, welche Dimensionen ein Compliance-Management-System umfasst, welche Systeme von Mitarbeitern akzeptiert werden und welche Compliance-Typen sich daraus ableiten lassen.

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18 ff. und Gross et al. (1958). 113) Vgl. Arnold (1982), S. 144. 114) Vgl. Webster/Wind (1972a), S. 89. 115) Vgl. Webster/Wind (1972a), S. 90 und Anderson/Chambers (1985), S. 16-17. 116) Webster/Wind (1972a), S. 99. 117) Vgl. Webster/Wind (1972a), S. 100 und Anderson/Chambers (1985), S. 17. 118) Bei der spezifischen strategischen Beschaffungsentscheidung – Erfolgspotenziale auf Beschaffungsmärkten vor dem Hintergrund sich ständig verändernder Umweltbedingungen schaffen, mit denen Wettbewerbsvorteile gegenüber potenziellen Konkurrenten langfristig aufgebaut und erhalten werden können – 119) bleibt es dem Entscheidungsträger überlassen, diejenige Handlungsalternative auszuwählen, die dem Unternehmensziel am besten dient.

Die Regelung ist nicht auf britische Unternehmen beschränkt, sondern betrifft jedes Unternehmen, das in Großbritannien Geschäfte macht. 221) Für europäische Unternehmen hat die 8. EU-Richtlinie über Abschlussprüfungen ähnliche Auswirkungen wie der SOX für US-börsennotierte Unternehmen. Diese legen „The auditor’s responsibilities relating to fraud in an audit of financial statements“222) fest und sollen europaweit die Anforderungen der Ab217) U. S. Deparment of Justice (2011), URL siehe Literaturverzeichnis.

139) Gemäß dem Betrugsdreieck erhöht sich die Wahrscheinlichkeit korrupter Handlungen, wenn Individuen Gelegenheit und Anreiz dazu haben sowie die Tat vor sich selbst rechtfertigen können. Vor dem Hintergrund des strategischen Beschaffungsmanagements umfassen strukturelle Rahmenbedingun138) Vgl. bei den kriminalsoziologischen Ansätzen auch Coleman (1987) sowie das darauf aufbauende Leipziger Verlaufsmodell nach Schneider (2008). 139) Vgl. Rabl (2008), S. 77. 24 gen demnach solche Faktoren, die Korruption ermöglichen und fördern; Beispiele dafür sind Lücken im internen Kontrollsystem oder dysfunktionale Anreiz-Beitrags-Strukturen im Beschaffungssubsystem.

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